Siemens ha sido testigo de grandes cambios en el mercado, lo que ha llevado a la empresa a replantearse los productos y servicios que ofrece como negocio. Los puestos que necesita cubrir y el talento que contrata deben reflejar estos cambios. El punto de partida para Siemens fue definir el éxito del talento: los comportamientos, las características y las habilidades que necesitan los futuros empleados para seguir teniendo éxito en el mercado. Estas características son específicas de Siemens y forman el nuevo Modelo de Mentalidad de Siemens. Con esto en mente, Siemens buscó evaluaciones de talento sólidas que identificaran estas competencias en sus candidatos, a la vez que ofrecieran un proceso centrado en el candidato que mejorara la marca.Para garantizar que las evaluaciones fueran valiosas para Siemens y sencillas para los candidatos, el equipo llevó a cabo un estudio de validación interno.
Al analizar los resultados de la evaluación junto con las puntuaciones de rendimiento, quedó claro que:
Siemens ha sido testigo de grandes cambios en el mercado: disrupción digital, nuevos competidores y cambios en las necesidades de los clientes. Como el cambio en el panorama digital está impulsando a Siemens a replantearse los productos y servicios, también sabe que las funciones y el talento que contrata tienen que cambiar. Laura Hill, Especialista en Adquisición de Talentos de Siemens, comenta: "Tenemos que entender cómo las habilidades nos llevarán al éxito en una organización más digital y diversa. Algunas de nuestras funciones serán conocidas, pero otras serán nuevas, y requerirán un enfoque diferente y nuevas formas de pensar. Los líderes del negocio y del grupo de talento reconocieron conjuntamente la necesidad de seleccionar en la organización a personas que:
Se ha desarrollado un nuevo Modelo de Mentalidad de Siemens que abarca cuatro competencias de mentalidad. Este marco es el vehículo para estructurar, comunicar y unificar la cultura, los valores y los comportamientos que son importantes en todas las funciones de Siemens. Laura Hill explica el valor de esto, diciendo "El Modelo de Mentalidad ayudará a nuestros líderes y responsables de reclutamiento a comprender mejor a sus equipos, la dinámica y las preferencias de trabajo. Además, cómo se pueden aprovechar para crear una ventaja". Con el nuevo modelo en marcha, el equipo empezó a reimaginar su proceso de adquisición de talento. Se centró no sólo en las habilidades, talentos y competencias relevantes en este momento, sino también en las que se han identificado como vitales para el futuro de los empleados de Siemens. Se identificaron las evaluaciones como una parte importante del proceso.
Durante más de 10 años, Siemens ha medido las capacidades, habilidades y características esenciales de sus candidatos. La empresa sabía que, seleccionando un nuevo conjunto de evaluaciones que midieran las características del Modelo de Mentalidad, los equipos de adquisición de talentos y los responsables de contratación de toda Siemens serían capaces de seleccionar sistemáticamente talentos de alta calidad. Sin embargo, también era esencial que las nuevas evaluaciones proporcionaran:
Aon ha mapeado las evaluaciones del Modelo de Mentalidad para medir las capacidades, los estilos de trabajo y las preferencias necesarias para la empresa en el futuro. Se seleccionaron cuatro evaluaciones: una prueba de razonamiento numérico; una prueba de razonamiento lógico inductivo; una evaluación de la capacidad de aprendizaje/memoria; y un cuestionario de personalidad. Todas las evaluaciones se diseñaron para que el evaluado se comprometiera y las completara en un ordenador portátil, un teléfono o una tableta.
Siemens entiende el tiempo y la inversión personal que hacen los candidatos cuando postulan a un puesto. Quería asegurarse de que los candidatos sintieran que el proceso era justo y valioso. Para garantizarlo, el diseño de la evaluación debía permitir un proceso de evaluación claro, sin ambigüedades y atractivo, y los candidatos debían recibir un resumen de sus resultados.
Como comprobación final de que el modelo de mentalidad era de gran alcance, se organizaron varios grupos de análisis de puestos de trabajo con los principales directivos de Siemens. Estas sesiones ofrecieron una forma adicional de enfocar, comprender y aceptar el modelo de evaluación por parte de los principales líderes. A continuación, se organizó un estudio de validación y se invitó a participar a los empleados actuales. Participaron empleados de toda la empresa, de todas las líneas de servicios y niveles de antigüedad. Detalles del estudio Un total de 148 empleados participaron en el estudio de validación. Sus resultados se analizaron y se correlacionaron con las calificaciones de rendimiento ya recogidas. De este modo se pudo establecer la relación entre el rendimiento y los resultados de la evaluación y determinar la eficacia de la medida. Se analizaron otros datos biográficos para garantizar que las evaluaciones fueran justas, detectar cualquier impacto adverso dentro de alguna de las variables demográficas y también para comprobar que se había obtenido una buena muestra representativa. Los participantes rellenaron una encuesta para conocer su opinión sobre la experiencia del candidato.
Los resultados del estudio de validación fueron claros. Los componentes del Siemens Mindset Model pueden ser identificados al completar las evaluaciones de talento. Esto significa que el nuevo proceso de evaluación del talento puede ser desplegado para identificar el talento adecuado. El estudio de validación también puso de manifiesto cómo hacer que el proceso de evaluación sea aún más fuerte, con unos simples ajustes en la ponderación de las dimensiones de la personalidad y las puntuaciones de corte utilizadas para el progreso de los candidatos. Se prevé un mayor rendimiento Al aplicar la puntuación de corte y analizar los datos de los que están por encima y por debajo de esta puntuación, se observa que los que puntúan por encima del corte demuestran un mayor nivel de rendimiento que los que puntúan por debajo del corte. Si se comparan los que más se ajustan al modelo de mentalidad con los que menos se ajustan, el rendimiento global es un 12% mayor. Experiencia atractiva del candidato comprobada Las evaluaciones utilizadas en el proceso de selección deben ser relevantes y ser tomadas en serio por los candidatos.
- Participante
Ayudar a los responsables de la contratación a tomar decisiones Los resultados de la evaluación se utilizan para complementar otra información en el proceso de contratación - incluyendo la entrevista. Para apoyar al responsable de la contratación y ayudar a estructurar la conversación sobre los resultados de la evaluación, Siemens y Aon desarrollaron guías de entrevista específicas que resumían las puntuaciones de la evaluación. Los indicadores positivos y negativos de comportamiento permitieron que la entrevista fuera más objetiva y se registrara mejor para los candidatos. Desarrollar el proceso de evaluación de los candidatos Los comentarios de los participantes fueron una buena fuente para perfeccionar el proceso de evaluación de los candidatos:
Una vez completado el estudio de validación, Siemens está en condiciones de implementar globalmente el proceso de evaluación para las nuevas contrataciones.